唐骏：如何管理你的员工
让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。我曾在国内某网站看到一个调查，被调查的8 万多人中有78% 的人都说不喜欢自己的企业，更有87% 的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，也就是企业文化。我在中国十年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱才是真正的“文化”。
感动员工的方式可以是多样的。我当时就给人事部门定了一条规定：所有加入微软中国的员工都要经过我的面试。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入微软的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁面试每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来微软的面试都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。
有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了工程师David.他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司。我就主动地说：“David ，最近你们工行的客户项目做得怎样了??”第二天早上，我的邮箱里收到了David 的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字，甚至还知道他在做什么，给人的感觉是他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分，还说以后一定要继续努力，不辜负期望??David 真的被感动了。
我每天都和员工接触，所以我能记住公司的1000多位员工的名字，这一点不知感动了多少人。另外，每天早上我都给大楼“不听话”的电梯派一个“电梯阿姨”，对电梯做合理的控制;我让公司阿姨帮助员工代缴水电费;在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个来探亲的员工家属;中秋给员工的亲友寄送月饼??所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动。
在微软通过第三方咨询公司对全球员工进行的员工满意度调查中，我领导的无论是微软全球技术中心还是微软中国公司，都成为微软全球员工满意度第一的分公司。由此我成为微软公司历史上唯一一位两次获得“比尔·盖茨总裁杰出奖”的员工。
调动人的积极性、责任性、创造性和主观能动性的几个方法：
1、以人为本，任何员工只有职能分工不同，没有高低之分。
对台商老百来讲是一个观念的转变，痛苦的转变，首先要克服掉高人一等的错误观念，人与人是平等的，是相互依存的，只有分工不同，贡献不同、责任不同，收益不同。
2、让主动权和责任落实到每一个员工身上，创造一个平等、和谐的外部环境，有多大的责任就有多大的权益。
人的积极性往往与合理的评价和认可紧密联系在一起的，员工往往是从报酬多少上来评估的，因此必须要执行计划计件工资制，多干多得，小干少得，用不着看上级领导的眼色，心情就好，干劲就大。但这些分配制度必须事前以文件形式公布，并要相对稳定，不能随意变更。违反规定者，不论其是何方人士，一律对侍，不能完成责任的，必须调动到合适其工作的岗位上去。对能负责的就要给他更多的责任，更多的报酬，并报酬可用公式计算出来。
3、采用高工资，少人手，注重工作效率是提高现代企业竞争力重要要素。
高效是快速反应的关键，是成本控制的关键，是落实责任的关键，以其低工资多人手，不如少人手，高工资(员工通过付出而得到的)。这样人才的满意度提高，员工队伍相对稳定，主动性提高，积极性和创造性提升，责任分明，企业竞争力必然提升。
4、要让每个员工与企业共同承受到市场竞争的压力。
员工随时关心企业在市场上的竞争力，随时关心企业的长期发展潜力，当企业有困难时都能挺身而出，为企业分忧，为企业奋斗，因为企业能成长发展对员工有切身利益相关。
5、因才而用，因事设岗，不能讲关系，讲何方人士。
现在许多台资企业，凡是台湾来的人，不论其有何能力，作出多少贡献，工资都比大陆人高许多许多，当然出差补助，台湾生活水平高应该考虑一点，但为什么不能本地化呢?大陆就没有比台湾来的人强的人才吗?这也造成不平等不公平的感受，效果必差。
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