从管理故事猴子分柿子，看现代企业的绩效管理制度
山里住着一群猴子，它们受一个猴王统领，内部有着严格的等级和分工。一天，一只负责巡山的猴子在后山发现了一大片柿子树，它立即报告了猴王，猴王带领众猴前往后山实地考察。它们果然看到了成片的柿子树，树枝上密密地挂着核桃般大还没有成熟的柿子。众猴十分开心!猴王命令群猴细心照看柿子树。
猴王的命令一级级传下来，具体照看柿子树的任务落实到了级别最低的猴子们身上。于是它们培土的培土，浇水的浇水，抓虫的抓虫，每天忙忙碌碌地打理着这片柿子树。当然，猴子们的辛苦没有白费，到了秋天一只只金黄的大柿子在枝头悬挂着，引得猴子们口水直流。可是没有猴王的命令，谁也不敢偷摘一个。
终于可以收获了，猴王亲自主持了分柿子仪式。首先猴王及猴群高层领导分得了最好的柿子，同时猴王及高层领导的亲友们也沾了不少光，其中好多还是山外其它猴群的猴子;接着，猴群中层领导及其亲戚、朋友再次对分剩下的柿子挑选了一遍;之后，猴群的基层领导再次筛选一遍……最后付出辛苦最多的级别最低的猴子们只能分到一些腐烂、虫咬和有其它各种毛病的柿子。
柿子分完了，矛盾也暴漏出来了。首先级别最低的猴子们开始串联，公然对柿子分配过程中的不公平现象提出了抗议;接着高层、中层、基层干部当中也出现了内讧，分配过程中的各种腐败现象被揭露出来了。猴群一片混乱!最后猴王终于坐不住了，以暴力镇压了猴群的骚乱，并承诺来年一定要制定一个最公平合理的分配方案。
第二年柿子树开始返青的时候，猴王就开始组织各级领导及群猴代表就柿子分配问题进行磋商，其它猴子也都围在会场周边密切关注会议的进展情况。大概三个月之后，关于柿子分配的基本原则出台了，那就是通过绩效评估来决定柿子的分配。于是大家接着召开关于绩效评估方案的会议，最后方案终于出台了，群猴们很开心，当晚举行了盛大的庆祝活动。
庆祝盛典第二天，猴王带领大家去后山查看柿子的生长情况。当大家兴冲冲来到后山的时候，发现柿子树上稀稀拉拉地挂了几个小柿子，而且被虫子咬得一塌糊涂。原来，大家都忙于制定柿子分配方案，谁都没有工夫去照看柿子树，虫灾与干旱毁灭了大家的希望!
点评：组织内部利益分配的不公是组织内部产生矛盾的主要原因之一，也是产生内耗的主要因素。基于明确分工基础上的绩效管理体系是解决组织内部利益分配的有效途径。一个有效、合理的绩效管理体系是在企业长期的经营、管理过程中逐步形成、确立的，是以企业自身的实际情况以及企业所处的内、外环境密切相关的。
那么作为现代企业领导者该怎样进行绩效管理体系的评估呢?
如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反馈;七、结果运用;八、诊断提高。
评价纬度一;战略目标
如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么?是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具(SMART原则)，分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案;⑶主持企业管理者绩效管理培训会;⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解;⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展;⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核;⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受;⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高;⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格;⑷组织直线经理为员工制定绩效目标;⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通;⑹督促直线经理建立员工业绩档案;⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈;⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划;⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查;⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报;⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度;⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际;⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标;⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导;⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案;⑹考核员工的业绩表现;⑺将绩效考核结果反馈给员工;⑻对员工进行绩效满意度调查;⑼帮助员工制定绩效改进计划;⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人(Owner)，拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度;⑵与经理一起制定关键绩效指标;⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助;⑷ 记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈;⑸不断努力，完成并超越绩效目标;⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢?我们可以用 PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)——计划，D(Do)——实施，C(Check)——检查， A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
1、制定绩效计划(P)，确定关键绩效指标(KPI);
2、绩效沟通与辅导(D)，保证绩效管理过程的有效性;
3、绩效考核与反馈(C)，对前一绩效周期的成果进行检验和反馈;
4、绩效诊断与提高(D)，总结提高并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”(No surprise)，这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!
评价纬度七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势!
同时从故事中我们还可以看出建立绩效管理体系时应注意的事项
1.健全的组织结构，清晰的部门职责和业务流程
有些企业在建立绩效管理体系时发现出一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决，我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能作到责、权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性;
2.指标和目标设定过程中的沟通和一致
不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员工实现目标的积极性;
3.绩效管理工具或方法的灵活运用
平衡记分卡是一比较综合的方法，但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为合适，应具体情况具体分析;
4.定量和定性指标的结合
有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一唯追求定量指标，其实很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处，特别是对于管理支持部门，因此我们提醒在指标设定时一定得考虑定量和定性指标的相结合，而且充分考虑工作的具体性质和特点，避免从一个极端走向另一个极端;
5.变动工资的变动范围
目前国有大企业还是会有工资总额的控制，变动收入实质也是有所控制的，理论上变动收入应随着企业(特别是子企业)的具体业绩表现来同比例的增加或减少，由于集团公司在工资总额上的控制，使变动收入不能彻底的变动起来，这使我们在确定绩效回报时，应该结合现阶段国内的具体情况而设计折中方案。
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