中国式ERP在前进中迂回

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国内ERP在早几年经历的风潮与失败，已经是老生常谈的问题。当人们的思维被习惯性地导向ERP软件功能固化、二次开发趋向失败的话语时，另一个更为现实的因素被悄无声息地忽略了。
    在博科资讯企业管理信息化专家邓若二老师看来，企业的需求与ERP厂商能够提供的服务没有在系统实施前期沟通中寻找到稳固的平衡点，才是国内企业上线ERP频频败北的关键原因。

    企业资源管理软件不同于即装即用的办公软件，因为涉及到从生产、仓储到销售、财务等各部门工作大量的信息化细节，ERP是融合了多部门人力资源协同作业的管理系统，一个强有力的信息化项目整合团队是成功上线ERP的软实力保证。而这个团队的终极使命就是协调在信息化系统上线过程中牵涉到的公司各部门的权益，综合收集权衡ERP系统分支的应用需求，并作为企业信息化的代言人，将企业对ERP系统的需求和期望精准地传达给ERP厂商的实施服务人员，最终通过流程重组和资源合理配置，实现企业管理的信息化和资源配置的合理化愿景。

    怀揣着对西方先进企业管理思想和控制工具的拿来主义精神，许多敢于创新的本土企业家拍板上线ERP系统，迈出企业管理信息化的第一步。然而，接下来实际的ERP上线流程往往不甚理想。

    管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的缺陷。ERP实施是一个复杂的系统工程，其管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等多线协同作业，多数本土企业在上线ERP的过程中往往没有整合各部门提出规范、统一而明确的需求，由此，厂商最头疼的问题就是企业对信息化的需求一天一个样，需求和服务一旦无法确定地一一对应，ERP系统上线耗时、费力的结果可想而知。

    据博科资讯企业管理信息化调研中心不完全统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%，没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%，而最终失败的占50%。在实施成功的10%-20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

    从深层次来看，这是中西方文化在企业管理领域的根本差异。中国企业规范化生存的土壤还不够肥沃，不足以给与多数企业用信息化的方式推动管理效益提升的资本。

    记者也认为，在业界流传已久的“不上ERP是等死，上ERP是找死”的笑谈，并非完全因由企业管理信息化厂商之劣。成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。

    请不要误解，ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人力资源和流程。