中国企业中的中国执行力

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摘要：近年来管理界盛行这样一句话：三分策划七分执行。可见执行在商业活动中的重要性。


　　近年来管理界盛行这样一句话：三分策划七分执行。可见执行在商业活动中的重要性，这句话却也有一丝完美理想的方案无法得到落实的无奈。

　　据国际知名调查公司调查显示：全球企业有一半左右的计划因执行不利而未能达成预期目标或失败。洋洋洒洒地制定完远大的宏韬伟略，却在执行中一点一点地变了形，最终不是以失败告终就是和最初的计划相距甚远。有效的执行能力在今天的企业中被高度的重视起来。前些年管理学家拉姆·查兰写了一本叫《执行》的书，引起了全球企业对执行力的学习与研究。在我国企业中不乏具有高深思想理论的人，却缺少具有务实执行能力的人。当《执行》这本书进入中国后，虽然也掀起了学习的热潮，但这本书的作用似乎被一种无形的力量所封锁，按图索翼，照方抓药却无法达到预期效果，甚至弄巧成拙，很多人归罪于《执行》是本纸上谈兵的书，花架子，没有实际用处。其实这本书写的理论与技巧非常科学实用，而我们效仿学习的也有板有眼，但结果为什么谬之千里呢?笔者以为，是因为一股来自于中国2000多年儒家思想所造就的文化之力改变了本书中西方管理思想与方法在中国的作用。这股文化之力深深影响着中国人的价值观与为人处世之道，其中国独有的“中庸之道”、“君子之道”、“融合之道”等，加之国情等因素，是外国，尤其是西方的管理专家、学者琢磨不透的，无法理解的，其执行理论自然无法适用。

　　西方的执行方法虽不能全部搬来使用，却也不可因噎废食，毕竟西方的经济状况较我国发达许多，总结出的各种理论具有较高的科学性。关键是如何将西方科学的管理方法与中国的儒家文化思想相结合。笔者提出以下几点建议，善加运用便可以在中国进行有效地执行。

　　1、首先制定明确合理的指令，一个合理有效的执行方案十分重要，这是保证成功执行的基础，如果方案有问题，再怎样得力的执行也是枉然。如果执行目标比较庞大可以分成若干个小任务或分段去执行，过于庞大的任务会使执行者难以看到成功的希望，慢慢失去斗志，由易到难的任务可以逐步增强执行者的信心并适应、熟练任务。

　　2、选择一个适合做这件事的人也非常关键，中国的领导者多不是量才而用，而是过多地把个人情感因素混杂其中，如对个人的偏见或好感，而执行失败后还往往抱怨下属执行不利或无合适人才可以调用等。其实，贤主手下无弃士，如一个著名的将军，他让瘸子去看守了望塔，这样士兵就不会擅自离开;让聋子驻守最前线的战壕，这样就听不到敌军的战鼓与呐喊声，便不会害怕而逃走并影响后面士兵的心理状态;让瞎子看守城门，这样外面有什么动静都逃不过他的耳朵。如此一来，使一群别人看来无用的人，却做出了一般人无法做到的事。选择做对的事情重要，但选对做事的人更重要。除能胜任的能力外，还要具有积极的思想与工作热情，这是我国企业员工最欠缺的一点，即对工作没有一个正确的价值认识，把工作当作辛苦受罪，为了生存又不得不做的事，这样缺乏主观热情的人很难圆满地完成指令。

　　中国古代修建万里长城的劳工多是强征来的，虽然在封建政权极其严格的监督下却也难以修建的很好，不是缝隙过大就是容易跨塌。而埃及的金字塔是由一批充满信仰，快乐的自由人自愿搭建的，巨大的石砖之间竟然连一个刀片都插不进去。可见事不关心冷漠地去做一件事与带着热情去做一件事之间的差别。对于创造性强的工作，如艺术工作者、发明家等，主观的工作意愿更是重要。

　　3、明确交代清楚你的执行内容。很多管理者把指令内容讲述一遍或书面传达后就以为执行者都清楚了，而实际情况是执行人对指令的理解和指令下达者所理解的不同。这个时候如果是较为复杂的指令，就需要指令下达者耐下心来和指令执行者进行细致地交流，鼓励执行者提出问题并达成共识，若作为执行者则要主动与指令下达者沟通，对指令中的疑点一一确认或按照自己的理解去复述一遍。如果指令下达者是一个坏脾气或没更多时间的上级，那么就要精练所要沟通与确认的问题，如只确定清楚指令所要达到的目的或指令完成的标准。很多下属怕上司嫌自己麻烦或认为自己理解能力弱等顾虑，不去确认指令，带着疑问或错误的想法去执行，不失败才怪。

　　我们可以做个实验：把6个人分成三组，每组发一张纸，告诉他们一人一半，他们会很茫然的看着你，不知道是共用一张纸还是该撕开，一人一半。你再告诉他们从中间把纸撕开，这时你会看到，有横向撕开的，也有竖向撕开的。这个小游戏让我们知道，指令交代不清楚会让执行者很茫然或按照自己的理解去错误地执行，只有清楚明白地交代指令，才能达到有效地执行，而非要全部怪罪执行者。

　　4、有了合理的任务也找到适合的人后，接下来就是指令如何才能更有效地被执行。首先要有明确的考评标准，明确的完成时间，明确的责任等，这是硬性的要求，也是西方管理学中主要倡导与应用的方法。在这些基础之上就要考虑如何使执行者能够发挥主观的执行动力，如设置物质、荣誉的奖励，或激将法等，也可以把执行者的利益因素与执行内容挂钩，如不能完成任务会失去信任或降低计效等。如果一个较为复杂的计划涉及多人或多个部门就要上设一个总指挥，这个角色必须要有较高的职务与影响力，若能同时具备适合执行此计划的专业能力更好。

　　5、最后是对整个过程进行跟踪，但不要过多干预，如未出现重大问题更多的时候是在了解情况后加以及时的肯定与鼓励，因为一个需要较长时间来完成的任务在中途及容易出现乏味、松懈等思想。只有不断地激励，才能够使执行者保持较高的工作热情，这样才有助于任务执行始终保持同等的质量，而非执行中常出现的虎头蛇尾的情况。

　　其实执行没那么复杂，不必洋洋万言去解释，只要抓住几个关键环节就可以做好执行。做到以上5点，基本就可以达到预期的执行目的，更多的则是实践并积累经验。

　　案例

　　洛河口德福休闲食品厂打算把新产品酥心馒头片打入长沙市场，唐总经理调派了负责渠道、公关、广告等工作的人员操作此次任务，这些人都是企业中精选出来的专业精英，唐总对他们十分有信心。因为公司还有其他市场要做，所以唐总交代后就没有太多的去过问，可快两个月了，长沙市场开拓情况不温不火，内部却出了问题，因为大家来自多部门，平时没有过合作，即不容易协调，在意见上又常出分歧，在资源与工作的分配上就已经有了摩擦，此时因渠道不利，大家互相推委责任，摩擦升级，有两个员工竟然在办公室大吵起来。这时唐总才仔细地了解整个情况，发现市场推进缓慢，资源消耗严重，所下达的指令根本无法落实，而主要原因就是大家之间无法协同作战所致。

　　唐总急调负责行政的林副总经理临危挂帅，任长沙市场拓展专案总指挥。这位副总虽然只擅长行政管理工作，对市场营销一窍不通，但考虑让他带队是因为其在公司具有很高的声望，人缘很好，具备很强的组织协调能力，可以为整个小组起到润滑剂的作用。林总挂帅后第一件事就是召开小组会议，首先与大家一起检视整个计划，发现整个战略与战术运用并没有问题，问题只是出在具体的执行层面上。而后把具体工作拆解成几步，明确下达了具体要求，包括每个细节的责任归属，利益归属，完成标准，时间等，又补充、调换了几名更适合完成此项任务的员工。

　　林总发现团队中有一个总是散布负面信息，工作态度消极的员工，其常挂在嘴边的话是：任务根本无法完成，奖励太少等。林总找他谈了两次话，做了些思想沟通与教育，但没取得任何效果，为了不影响整个团队，林总果断将其撤出小组，并且予以了处罚。林总把准备如果顺利开发市场后年底发放的奖金拿出一部分在市场取得阶段进展后论功行赏，发放给员工。后有明确的责任，前有丰厚的奖励，如此一来极大地调动了成员的积极性。恩威并施，稳定住了团队的人心。

　　林总清楚自己并不擅长这些工作，所以很少发表个人意见，做的主要工作是如何更好地为小组成员提供工作协助，时刻激励获得成绩的组员，通过他的中间协调与激励，小组士气大振，战胜了渠道方面的困难，成功按照预期时间将产品打入长沙市场。