知己知彼，百战不殆

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近年来，ERP,CRM,SCM,DRP之类的时髦术语在企业中迅速普及，许多企业踌躇满志地筹划着要实施这样那样的管理信息系统项目。然而，上马这样的项目毕竟和买几台电脑非常不同，总有一些问题困扰着各个项目决策人和项目主管。究其原因，关键还是对管理信息系统以及管理软件行业缺乏深入了解，而一些媒体也常常有意无意地在误导用户。
    因此，要想项目成功，在项目启动前就一定要知己知彼。知彼，就是了解管理软件行业和管理软件公司；知己，就是了解自己和自己的项目。
   
    知彼:管理软件这个行业
   
    许多人以为软件业是一个很赚钱的行业，其实，在目前的中国，管理软件行业可以说是全行业亏损的。放眼看媒体，每年年初，对ERP（以及CRM,等等）市场都是一片美好预测，可是到了年底，却总是失落的目光。一年又一年，投资款花完了，办公室越搬越小，人员越减越少，泡沫终归是泡沫。
    亏损主要是以下几方面原因：
    1、管理软件开发是非常复杂的。可能有些人会说，我们单位的小伙子一个人就捣鼓出了不少程序，不也用得好好地，为什么那些厂商做一个项目就要那么多钱！实际上，一个商品化的管理系统，其背后的功能的复杂度远远超出了一般用户的想象。
    让我来举一个例子：比如说仓库管理系统。最简单的仓库管理系统，只需要能记录入库、出库，并能计算库存结存就行了。复杂一些的呢，要能支持多仓库、多货位的情况（甚至是异地调拨在途）。再复杂一些呢，要能支持物料的批次管理和单件管理（甚至是拆批的出入库），然后呢，要能支持多种（甚至是自定义）库存操作类型，接下来，要能支持库存预留操作，如果要和财务有接口，那么还需要能支持多种存货计价方式。考虑到实际操作便利，要能允许用户即使不按实际发生时间顺序来输入出库入库单据，也能查询任意时刻的库存结存。为了支持流程追溯，要能够支持库存与采购、销售、生产、财务之间的业务单据的关联，甚至是“多对多”式的关联。当然，还要有强大而灵活的权限控制，方面快捷的报表查询，等等。到现在，整个系统的复杂度就远远超出一个业余程序员的能力范围了。
    如果你的库存记录每年超过10亿条，那么，为了保证系统具有足够的性能，在设计上又需要有更多的考虑...
    进一步地，在用户使用过程中，常常会发生数据输入错误，这是，就要有相应的机制去方便地查找并修改这些错误。这个问题看似简单，可是如果这张入库单已经编制了财务记帐凭证，并且审核入帐，甚至该月的帐目已经审核关闭了之后，该如何解决？
    为了保证整个软件系统具有足够的可维护性，还必须要有大量的版本管理、开发文档、测试代码、测试数据、安装程序、用户文档。
    因此，一个软件产品的成熟，必然要经过5年以上的开发和磨练。而支撑一个团队5年以上的运作，需要的是庞大的投资。
    2、过度竞争，恶性竞争。前几年IT泡沫，成立了大量新公司涌入ERP领域。仗着拉来的风险投资的支撑，某些公司甚至拍着胸脯对用户说，“我们免费给你做项目！”，由此大幅度拉低了项目金额。某些公司为了追求短期的销售业绩，不惜以高额回扣开路。然而项目成本却仍然居高不下，使项目开工即埋下祸根：天下是没有免费的午餐的。
    3、服务成本。实际上，管理软件行业的经济规律与那些套装软件是非常不同的。套装软件只需要卖光盘，其边际成本非常低，而管理软件行业销售的不仅仅是软件产品，更包括了大量现场的实施服务，甚至二次开发。考虑到这个行业高昂的人力成本，其边际成本就相当高了。常常有客户要求签包死总费用的项目合同，这样，一旦实施周期超出预计，那么软件公司就会面临亏损。可怕的是，项目的实施周期并不是软件公司单方面能够控制的。用户方的许多行为，如人员配合度、机构调整、人事变动、销售状况、市场形势，都可能给项目周期带来灾难性影响。至今为止，笔者还没有见过任何一个项目是完全按期完成的。
    4、客户的不成熟。许多客户都是第一次实施大型的管理信息系统项目，缺乏经验和人才，缺乏认识：或者认为这个系统是万能的、什么都能解决，或者认为这个系统一无是处。一旦遇到问题，不知道什么事情是该自己做的，什么事情是该软件公司做的，把所有责任一味推到软件公司那里去。带着“我是上帝，你要把我伺候好”的心态。
   
    知彼:选择合适的软件公司

    那么，究竟该选择和谁合作呢？
    选择软件公司就像在中餐馆吃饭，大也不一定好，小也不一定好，只有对路(对胃口)的才是最好的。上面说过，管理软件行业的边际成本实际上是相当高的，这就说明，大的公司的竞争力并不一定高，小的公司的竞争力并不一定低。关键是判断这个公司将要为你的项目服务的team是否具有足够的能力和责任心。
    如何判断这个team是否具备足够的能力？最简单的办法当然是看这个team是否做过同类企业的项目。重要的是不要简单听信吹嘘，而要直接和那些企业的项目负责人沟通，听听他们的酸甜苦辣。不过，通常“同类项目经验”也只能参考，因为完全一样的企业是不存在的。进一步地，可以看看这个team做过的东西和成果，听他们说说以前是做项目的经验和体会。如果你的行业有许多特殊性，那么可以考一考这个team,是否知道这些特殊性，再问问他们是如何解决这些特殊性的，你就有机会做出你自己的判断了。
    如果你的项目比较大，比较复杂，一定要注意确认，你选择的软件公司的内部组织结构要能适应这样的复杂度。许多产品型的“大”公司内部的部门划分是按照销售部、培训部、实施部、开发部划分的，遇到一个复杂的项目，很难有效地组织起一个横跨各种业务职能的紧密合作的团队。
    责任心也是非常重要的。在整个项目的实施过程中，会遇到许多棘手问题，如果没有高度负责的精神，就会糊弄了事。比如说最常见的需求变更制度。许多项目一开始也有正规的需求变更制度，通常这样的制度需要某种审批机制，这是一个耗时而扯皮的事情。所以这个制度常常就慢慢被遗忘了，最终造成项目的脱期和质量的下降。如果项目的team非常有责任心，那么就会有完全不同的结果。
    需要注意的是，许多公司往往打单的时候派专业的sales出场，或者派高手出场（甚至是“借”高手出场），天花乱坠，样样都好。到了真正做项目的时候，来的却是刚刚毕业的“小虾米”。一些IT“大”公司尤其如此。
   
    知己:做这个项目究竟为什么？
   
    如果你是为了赶时髦，为了应付上级检查，而且，你们公司有的是钱，那么你应该去找那些最有名的外国公司来做你们的项目，这样可以给你和你的公司帖上一个好看的标签。
    如果你是想提高你们自己的经济效益和管理水平，那么请接着往下看。眼下经济大环境不景气，因此不要片面追求概念，而要追求实际的经济效益。如果你的项目成功实施后，13年内带来的经济效益能够超过项目的投资，那么这个项目应该尽快启动。如果你的企业经济效益不太好，而上项目又没有什么直接经济效益，那么建议你还是把这个项目缓一缓，以后再说吧。
    明确的项目目标对企业和项目组有激励作用，也可以避免和软件公司之间的扯皮。例如，如果项目目标是追求流程电子化，则可以设定项目结束的标准为财务关帐（作为实现物流、资金流、信息流统一的ERP系统，如果整体的帐务能够自动地从ERP中出，则说明这三流实现了统一）。再比如，有一个食品公司，希望强化对销售终端的监控，因此要求能在5分钟内看到所有门店的销售状况。另外一个企业，希望加强对售后服务的管理，因此希望对所有产品的销售、售后服务、调换等进行全程流水号追踪。不同的企业可能有完全不同的侧重点。
    如果你无法明确项目目标，那么这个项目应该暂缓。当然，你也可以请一个好的外部的咨询公司来协助你建立一个项目目标。
   
    知己:我们有能力做这个项目吗？
   
    首先当然是准备足够的资金。如果资金不足，宁可推迟项目也不要一味压价。因为过分的砍价最终会对项目的成功带来极大的负面影响。毕竟软件公司也是要生存的嘛。
    究竟做一个项目需要多少钱，取决于你的需求。上面的例子中，一个库存管理，可以很简单，也可以很复杂，其费用差别就很大。有些企业在还没有弄清楚自身需求的时候，就要求软件公司“先给我报个价吧”，迅速进入“疯狂砍价”阶段，最终投资全部打了水漂。笔者见过一些项目，3040家软件和服务厂商杀将进去，报价从数万到数千万，足见用户定位之模糊，做事之荒唐。
    搞企业信息化，不但要花钱，更要花精力。为项目组建一个team是一件大事。眼下IT行业不景气，从IT公司招收有项目实施经验的人员不失为一条捷径。需要注意的是:企业自身的项目经理对整个项目成败的影响有时比软件公司还重要。尤其是，其teamleader必须既懂IT又懂管理，同时还要善于进行企业内部的沟通和协调。这样的项目经理，可谓稀缺资源喔。
   
    结语
   
    “项目做完，好比从太上老君的炼丹炉中走过一遭。”一个客户感叹道。
    “是啊，从炼丹炉中走出来的孙悟空，和以前是大不一样了。”我说。